1、前期操作中，總經理、副總經理制定規劃，商務設計部主導，采購部、工程部配合；
2、項目中標后，商務設計部在一定時間內（根據項目大小制定工作時間計劃，包括合同、投標資料、設計圖紙、清單等）移交工程部接手；
3、項目深化由工程部主導，商務設計部、采購部、予以配合，總經理、副總經理予以督導（根據項目大小制定工作時間計劃，原則上不超過10個工作日）；
4、確定項目經理，項目實施采取項目經理負責制。編制項目章程、項目計劃（包括成本、進度、質量等）；
5、工程部的根據初步核算清單選擇候選工程部進行統一報價，報價的發放、回收、比價由副總經理負責實施，副總經理決定后通報給工程部，由項目經理負責簽訂施工合同流程，施工合同采用統一格式，統一條款，如有特例需請示副總經理；
6、每個項目必須由項目經理負責貨物請購。請購單由項目經理填寫后首先交工程部審核（請購單的內容應包括：請購貨物的品牌、型號、規格、數量、用途、相應輔材和檢測報告合格證、保修書等），審核通過后，提交副總經理審批。總審批通過后交由采購部采購。
7、項目的具體操作采取項目經理責任制。每個項目原則上設有項目經理1名，施工技術員1名組成項目組（根據項目大小進行人員調整）。項目經理及施工技術員按項目劃分，專人專項，根據實際情況，各人操作的項目進行時間錯峰，保證同一時間不會出現同一人員所操作的多個項目事件井噴。項目的成本控制、質量控制、進度控制由項目經理全權主導，施工技術員積極配合。如需其他項目組或其他部門的人員幫助支持，須較早提出，較早安排。其他項目組及其他部門，有主動幫助義務。項目部自行安排廠家技術支持（需要工程部、商務技術部、采購部的配合協調）；
8、項目資料整合由項目組獨立完成。項目資料不僅僅限于工程資料、竣工資料等，還包含施工日志、成本進度質量計劃（實時更新）交工程部備案審查核實。為了對項目的準確把握控制，確保項目的跟蹤審核、資料備案，每個項目建立項目文檔。項目文檔主要分為兩個方面。一，項目內部運轉文檔。二，項目資料文檔。電子文本需實時上傳公司服務器規定文件夾，實時更新（更新延后時間不得超過5個工作日）。
9、對于項目成本、進度和質量的控制，采取以下流程。項目成本控制以核實后的項目成本為藍本，實際進度成本必須小于同階段的項目核實成本，進度成本按月更新，電子文本上傳公司服務器對應項目文件夾。如因不可抗拒因素造成的成本超出，應及時向部門主管匯報，由部門牽頭擬出解決方案交公司裁定；如因管理不善造成成本超出，應由部門主管介入調查整頓，力爭減少損失，并由部門主管和項目經理承擔主要責任，計入個人考核。項目進度質量跟蹤采取定期檢查和不定期抽查相結合的方式。項目的所有在建子系統每周至少檢查一次，且在施工日志上必須體現。對于施工細節點（優劣對半），每項目每子系統每周需留有影像文件且不少于2件。對于文檔類問題，需以文本文件與電子文檔對應，兩者時間差不得大于5個工作日。每個項目在每道工序結束后，需提交申請至公司，由公司組織人員對項目的完成工序進行驗收。對于材料的質量控制，應為全方位全過程。原則上，每批貨物應該由項目經理或技術員進行驗貨清點。由于時間及空間的問題，部分貨物可由工程部代為簽收，但項目經理必須二次簽字確認。所有送貨單必須在3天內交總務部。對于施工過程中，遇到已簽收材料出現質量問題的情況，必須停料并上報公司。如若隱瞞不報，則項目經理、技術員、工程部共同承擔責任。所有交工程部材料，各項目組和工程部必須簽字確認并留檔。對于上述內容的實施，優獎劣罰，記入個人考核，每人次每月基礎分為5分。以上考核成績，均與項目獎金和年終獎金掛鉤。
10、項目款項結算由各項目部獨立完成（包含進度款申請、審計流程）,工程部負責督導，商務設計部、采購部、財務配合核算，交總經理、副總經理審查；
11、工程部的簽證，背靠背的增加量按實際完成量予以簽證；未預見因素造成的增加工程量也應予以簽證；上述情況需以書面形式報工程部審批，副總經理確認后實施。施工隊自身原因造成的增加工程量不予以簽證；工程付款需由項目經理簽字，管線材料付款由采購部統一安排；設備供應商的設備到貨，安裝調試，驗收報告，必須都由項目經理簽字后報審給工程部核實后才能相應付款。采購部應將采購合同抄送給工程部。工程部付款由項目經理、工程部根據項目資金情況核準后報、副總經理總經理后方可付款。項目部需每月核算下月預用資金（包括必須的公關費用，突發性公關費用申請也需經工程部、總經理、副總經理批復后使用，否則不予報銷），報審工程部，由工程部匯總后報總經理、副總經理審批；
12、施工許可證、項目開票等事項辦理，由商務設計部、財務主導，工程部及積極配合；
13、抄送商務設計部；將竣工圖（實際）、施工日志等項目資料備案。
14、保修時間需與甲方合同相同，金額可視情況調整，維款的支付必須由項目經理與工程部共同簽發。維修的主要責任屬于原項目組，項目經理負責協調，調動工程部。